关于2020上半年工作汇报的思考
年末几个目标
给 Boss 看到他想看的东西
金融可视化、3D 可视化
量化数据：因为有我们，节约了多少成本、加速了多少项目时间
让业务方自己说我们这个好，比如：
给基金团队带来多少帮助？ 给资讯团队带来了多少帮助？ 给 F10 带来了多少帮助？ 他们本来开发一个项目要多久，现在由于我的加入，需要多久？
XX 组原来需要几个前端，现在使用我们的东西，需要几个前端？
有没有人说：ZCJ/可视化组牛逼！
沉没成本太高了
我没有做好向上管理，导致我做的很多努力领导看不到，哎…
一定要时不时找领导沟通讨论下，不然做了等于白做，年底他们也不会帮你说话的。
做的东西，一定要做到让老板、让领导感知到下面两点：
有用；
牛逼。
以后总结计划就这样反问自己，看看最近做的东西到底有没有用，牛逼牛逼，是否能被领导感知到。
今后接需求，通过如下几点来考虑到底接不接：
老板是否可感知
复用规模有多大
成为爆款的概率有多大
用户曝光率
人员管理的文化
因你而不同。
希望每个人都能够给团队、给公司带来一些不一样的东西，比如提效、比如新的产品等等。总之就是要体现你与众不同的价值。
做强需求
做别人需要的东西，不要自己硬找市场，不要尝试去教用户怎么用我们的产品。用户是很难买账的。
经常问自己几个问题：
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最核心的业务是什么
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内部用户最多的需求是什么
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强需求是什么
创建一家大型互联网公司的最佳方法，就是帮助人们去做他们想做的事情，并使事情变得容易 10 倍。人们想在网上写东西，但是大多数网站的发布门槛太高了，所以才有了推特，你只需要写一句话就能发布。
— Evan Williams，Twitter 的创始人之一
沟通能力的重要性
沟通能力的提升也非常重要，甚至可以说是当前性价比最高的能力之一。
我一直也知道需要向上管理，但是我具体的行动是什么呢？没有行动！
不改变就等于等死。
Don’t wait for my doom!
成果比目标更重要
目标其实不重要，年初定的几个目标，现在 ZL 也不认可了。关键是要有作品，有成绩，有了这些，哪怕目标变了也无所谓。
最终的考核，一定是先主观，后量化。需要量化的东西，一定只是个保底的策略。
如果到了量化这一步，说明就是你的贡献不明显，才需要数据做辅助说明。
不要不知道天高地厚
我这半路出家，而且还不热爱学习，我是搞不定可视化产品的，让专业的产品经理来搞这个。
不知天高地厚的后果我已经在 19 年初试过一次了，不要继续去踩这个坑了。
(TODO)数据分析之于可视化的重要性
为什么陈龙和余振帆在初次谈到可视化的时候，都立刻提到了数据分析，而我却没意识到这个重要性？
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数据在哪里？
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如何分析？
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如何从中发现价值？
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如何将其可视化？
不要闭门造车
光是自己找一些资料看，还是停留在闭门造车的阶段，只是你的门可能稍大一点而已。
一定要找到真正做这行的人，学习方法；
一定要找你的用户(各个业务组)，确定要解决什么问题，进而确定落地点；
一定要找你的领导，确认方向是否正确；
一定要能识别哪些是不能踩的坑。
探索型团队的三个方向
可以参考知识图谱团队。
目前人是最大的问题，都不问题，都不是高手，标准太低了。我需要每次开会都耳提面命，每天都说一下这个问题。
业务方的应用-郑浩琦+1
策略得修改下，可以每个月月初搜集大家需求后，出一个 xmind 分解图，找到里面的本月核心项目，然后思考如何给其赋能。
比如 7 月份就是投资课堂项目。
另外赋能也是有套路可循的，我们可以把赋能做成类似产品开发一样，工业化、标准化。
中间有一些可以产出的东西，比如低代码平台，用于生成项目代码的半成品，比如布局、基础组件等等，这样可以至少节约一半的工作量吧。
打比赛，体现先进性-李少杰
这个被我忽略了，这个也是很重要的一个方向。
独立产品-曹伟+朱鹏+1
这个等待招入产品经理；没招进来之前，就重点围绕 DataV 项目搞，搞成牛逼至极的云工作平台。可以先辅助曹伟画一个Road Map。
别好了伤疤忘了疼
我淡忘了去年年底的事情：
1、差点被干掉 2、至今我部门还是问财，做的事情还是 B2C 的