前端团队的问题到底是什么？
当前的问题和未来的问题
年初的问题，到了年底可能就不是最大的问题了
现在信息太多，领导太多，没有自己的方向就会很被动，被牵着走，随波逐流
数据可视化，我应该培养专业性，我理解的沉淀壁垒可能太局限了，老板是烧钱看未来，而不是只看当前
邹鲁的几个问题
我观察到的前端现状
现在前端团队都是分散到各个具体业务中的，这就导致信息互通、技术工具的整合推广，都存在问题。前端年初都会列出很多待解决的问题，我们也知道有很多事情应该去做，但是究竟这些问题里面，最影响开发效率、性价比最高的20%内容是什么，其实是没有数据来支撑验证的，因此我们的改进还是稍微有点拍脑袋。
形成对比的就是设计部，今年设计部整合了，然后我发现他们这边工作的执行、规范的推广、数据的搜集，效率都提高了很多
因此要推行这些东西，感觉还是要先先办法整合前端；不一定是物理上整合前端，但是需要想办法至少先保证我们的一些改进策略能推行、工具规范能被真正使用上。
这些我找郑超一起讨论下，然后确定下更细致的方案策略吧。
另外郑超这边的基础组其实要做的基建内容是非常多的，我感觉目前的人太少了，即使天天加班搞，一年下来在整体前端基建的策略图上，也填不满多少坑；感觉可以给他这边多分配点资源。
总之：前端必须有一个技术出身、能 Hold 住大家的 Leader，由这个 Leader 去承上启下传递公司的目标和理念，将其转化为前端团队要解决的问题。
2020.12.21 会议主题
俞立峰多次提到过业务竖井的问题，因为这个问题而衍生出其他各种研发中的问题，规范不统一、重复造轮子、基础建设推进缓慢等。刚雄鹰拉群统计催促 Sonar 接入情况，我看邮件这个应该是年初就在推进做的事。我今天中午找对面头条的一个前同事聊，其实他们也有类似的问题，但因为有基础架构团队，所以问题的程度要轻很多。这也是为什么今年要组建 B2C 开发基础架构部，我这边最近在组建前端基础团队的原因。
但这样做可能还不够。还有几个点需要大家一起帮忙思考。
一、关于落地。如果基础团队和业务团队在组织结构上完全是平行的，没有相关约束，业务团队肯定优先业务需求，这不是个人的问题，而是人性如此。所以，如果没有其他的一些激励机制，明年的情况很可能是，之前靠周昌炬等个人影响力推进的事变成了一个团队在推进，可能人多好办事，能够落地更多东西，但过程依然会相当困难，结果不见得太乐观。关于组织结构的调整，可以参考之前饿了么前端负责人小鱼写的关于如何落地大前端团队的文章，https://36kr.com/p/1721414991873，里面有很多想法是非常值得学习的。推荐大家看一看。我昨天又找人问了下饿了么现在的情况，好像没有所谓大前端团队了，但还是有框架团队。就像文章里说的，要不要大前端，应该着眼于是否优化了公司的人才架构从而优化了业务。我觉得我们现在是非常需要类似的模式的。这个模式具体怎么设计怎么执行，大家周末可以一起思考一下。
二、关于效能。目前在筹划推进的基建工作是明年前端研发效能提升非常重要的一环。但说到底，我们的目标就是怎么样又快又好地产出页面。基建通过统一标准、能力复用可以部分提升研发效能，但肯定有其他方式。比如研发流程的改善，引入合理的 Code Review 机制在工具之外避免坏味道的代码大量进入生产，同时能够逐渐提高大家的编码能力，最终也能提升研发效能。诸如此类，大家也可以帮忙想想，有没有其他的策略。
三、关于价值。虽然前端页面的产出能够直观被看到，也能统计今年做了多少个应用，但价值是什么说不清楚。上面关心的肯定是价值，也就是钱的问题。前面讲的基建项目落地也好、效能提升策略也好，归根结底要体现出价值，不然即便做了可能也不能被看到。因为效率提升节省了多少开发成本，因为基建更好了研发更顺畅了用户需求流转更快了都是价值的体现。但怎么量化确实很难，可能也做不到非常准确，不过还是需要想办法把体现价值的数据搜集起来。这个大家也需要帮忙思考一下。另外，这里面还涉及到一个更深层次的问题，开发不应该盲目接需求，而是需要对需求的价值有判断，把宝贵的资源真正投入到有价值的需求中。这个话题比较大，但其实是各个 TL 需要认真思考的问题。
流程：从当前的问题到目标，从目标到策略计划。
我们需要搞清楚的几个事情
目前前端的时间都花在哪里了？
我们最应该做的 3 件事情是什么？
今年前端到底提效了多少？现在的 80 个前端，发挥出的能力是 40 还是 160？如何达到 160？
为什么公司招了更多开发，但是产品仍然说开发资源不够？
下周一的会议
先考虑价值还是先考虑问题？
基建的落地：前端组织结构如何调整？
1 个牛逼的 Leader+N 个靠谱的组长带着一群熟练的工程化开发人员
我们整个前端的目标是什么？
疫情追踪项目的案例
股市教练的案例
我们的第一个试点项目是什么(按项目还是按部门还是按其他维度，建议可以由小到大)？如何借助第一个试点项目，将我们的前端基建优化模型建立起来？
将同花顺前端团队当成一个产品来建设。
基建如何解决这类紧急需求？
基建如何助力常规需求？
一个完整的项目是涵盖各个方面的，不只有前端；前端如何扩大能力范围，影响到其他方面(比如后端、运维等等)？
如何搜集数据(当前/目标)？
关于组件明年的目标
我们能不能通过组件拼出来产品页面？
我们能解决哪些业务的组件化搭建需求？
能不能通过组件化，把数周的需求在数天内解决掉？
其他问题
(重要)关于前端中台的产品化
核心：搭建与复用？
前端中台：数据驱动效能改进，助力业务，实现价值
几个阶段：
1、建立数据模型和指标
2、搜集效能数据，进行汇总展示
3、从大量数据中发现问题，持续迭代改进
4、统计提效数据，往 X%的提效目标前进
关于前端技术委员会的定位和作用
现在的例会只是座谈会，交流交流而已，而不是管理会议，没有起到传递上级信息、转化为前端团队目标、传导为下级行动的目的。就是说大家根本都没明确目标，即我们要解决的是让开发提效 X 倍。
如何解决开发造坑埋雷的问题？
开发每天的有效工作时间一定是小于 8 小时的，很多时候都在排之前的雷。这部分时间消耗如果降低下来，会是一个很大的收益。
现在有的功能，产品经理也受不了了，会要求停下新功能的开发进度，单独给出时间进行优化。
我们和别的前端团队，遇到的问题是一样的么？
问题、领导的观念、团队规模等等。
目标-前端
总目标：B2C 前端提效 X%
1、leader 的事情：前端必须有一个技术出身、能 Hold 住大家的 Leader，由这个 Leader 去承上启下传递公司的目标和理念，将其转化为前端团队要解决的问题。
2、这两周全力推进各项目接入 CI、CD，搜集第一批数据
3、目标拆解：分阶段定目标，作为整体目标的支撑，比如：
需求设计
需求评审
排队：需求集中管理
测试评审
开发：通过不同环节的基建，做进一步的拆分
测试
线上维护：质量、全链路跟踪、解决线上问题的时间
……
4、前端的管理问题(技术委员会的组织形式的改变，达到传递上级信息、转化为前端团队目标、传导为下级行动的目的)
目标-可视化
可以参考曹伟的，画个 SWOT 的图
把 PDCA 融入进去
不过首先得想好内容
1、基建：如何以可视化角度切入
2、可视化的项目，缩减一下，然后增加前端中台