关于2020上半年工作汇报的思考
年末几个目标
给 Boss 看到他想看的东西
金融可视化、3D 可视化
量化数据：因为有我们，节约了多少成本、加速了多少项目时间
让业务方自己说我们这个好，比如：
给基金团队带来多少帮助？
给资讯团队带来了多少帮助？
给 F10 带来了多少帮助？
他们本来开发一个项目要多久，现在由于我的加入，需要多久？
XX 组原来需要几个前端，现在使用我们的东西，需要几个前端？
有没有人说：ZCJ/可视化组牛逼！
沉没成本太高了
我没有做好向上管理，导致我做的很多努力领导看不到，哎……
一定要时不时找领导沟通讨论下，不然做了等于白做，年底他们也不会帮你说话的。
做的东西，一定要做到让老板、让领导感知到下面两点：
有用；
牛逼。
以后总结计划就这样反问自己，看看最近做的东西到底有没有用，牛逼牛逼，是否能被领导感知到。
今后接需求，通过如下几点来考虑到底接不接：
老板是否可感知
复用规模有多大
成为爆款的概率有多大
用户曝光率
人员管理的文化
因你而不同。
希望每个人都能够给团队、给公司带来一些不一样的东西，比如提效、比如新的产品等等。总之就是要体现你与众不同的价值。
做强需求
做别人需要的东西，不要自己硬找市场，不要尝试去教用户怎么用我们的产品。用户是很难买账的。
经常问自己几个问题：
最核心的业务是什么
内部用户最多的需求是什么
强需求是什么
创建一家大型互联网公司的最佳方法，就是帮助人们去做他们想做的事情，并使事情变得容易 10 倍。人们想在网上写东西，但是大多数网站的发布门槛太高了，所以才有了推特，你只需要写一句话就能发布。
– Evan Williams，Twitter 的创始人之一
沟通能力的重要性
沟通能力的提升也非常重要，甚至可以说是当前性价比最高的能力之一。
我一直也知道需要向上管理，但是我具体的行动是什么呢？没有行动！
不改变就等于等死。
Don’t wait for my doom!
成果比目标更重要
目标其实不重要，年初定的几个目标，现在 ZL 也不认可了。关键是要有作品，有成绩，有了这些，哪怕目标变了也无所谓。
最终的考核，一定是先主观，后量化。需要量化的东西，一定只是个保底的策略。
如果到了量化这一步，说明就是你的贡献不明显，才需要数据做辅助说明。
不要不知道天高地厚
我这半路出家，而且还不热爱学习，我是搞不定可视化产品的，让专业的产品经理来搞这个。
不知天高地厚的后果我已经在 19 年初试过一次了，不要继续去踩这个坑了。
(TODO)数据分析之于可视化的重要性
为什么陈龙和余振帆在初次谈到可视化的时候，都立刻提到了数据分析，而我却没意识到这个重要性？
数据在哪里？
如何分析？
如何从中发现价值？
如何将其可视化？
不要闭门造车
光是自己找一些资料看，还是停留在闭门造车的阶段，只是你的门可能稍大一点而已。
一定要找到真正做这行的人，学习方法；
一定要找你的用户(各个业务组)，确定要解决什么问题，进而确定落地点；
一定要找你的领导，确认方向是否正确；
一定要能识别哪些是不能踩的坑。
探索型团队的三个方向
可以参考知识图谱团队。
目前人是最大的问题，都不问题，都不是高手，标准太低了。我需要每次开会都耳提面命，每天都说一下这个问题。
业务方的应用-郑浩琦+1
策略得修改下，可以每个月月初搜集大家需求后，出一个 xmind 分解图，找到里面的本月核心项目，然后思考如何给其赋能。
比如 7 月份就是投资课堂项目。
另外赋能也是有套路可循的，我们可以把赋能做成类似产品开发一样，工业化、标准化。
中间有一些可以产出的东西，比如低代码平台，用于生成项目代码的半成品，比如布局、基础组件等等，这样可以至少节约一半的工作量吧。
打比赛，体现先进性-李少杰
这个被我忽略了，这个也是很重要的一个方向。
独立产品-曹伟+朱鹏+1
这个等待招入产品经理；没招进来之前，就重点围绕 DataV 项目搞，搞成牛逼至极的云工作平台。可以先辅助曹伟画一个Road Map。
别好了伤疤忘了疼
我淡忘了去年年底的事情：
1、差点被干掉
2、至今我部门还是问财，做的事情还是 B2C 的