近期写总结计划过程中的一些想法

不要将自己定义为程序员

企业最关心的（或者说唯一在乎的）事情，就是增加收入、降低成本。
企业实际上需要的不是程序员，而是能够帮助它们增加收入、降低成本的人。
企业雇佣你，是为了让你帮它们完成某个可以增加收入、降低成本的项目，而不是为了让你追求个人的软件成就。

遇到我搞不定的事情怎么办？

找能搞得定的人帮我搞！
主管、Boss、招聘，都是方法

这次的并购重组，说到底就是没有找对人

这是一个运行于资源之上的社会

资源换价值
人力资源换商业价值
我不会没关系，我招人，让他们弄就可以了
什么都我自己上，肯定是不行的，一定要改变这种思维

商业的原理就是交换，我自己没东西，肯定换不来东西

做正确的事，不要做容易的事。

交流的性价比太高了

这次写总结计划、做并购重组的过程中，我仅仅只是和 Boss、主管、潘沟通了很短的时间，但是带给我的收益非常之大。

比如和 Boss 的沟通，进一步明确了老板的需求；和主管的沟通，帮助我发现了问题，明确了明年的方向(构建可视化系统，体现团队的核心价值)；和潘的沟通， 帮助我反思了并购重组不通过的原因(缺乏评判标准和方法)，给了我解决具体设计问题的方案(帮我把关审核、先给设计，再开发，避免资源浪费)。

这种沟通，1 分钟有可能抵得上我自己瞎折腾一个月。

另外招聘也是一种外部沟通的渠道，招聘的时候可以跟对方聊一下，把问题抛出去，看对方怎么解决。

沟通其实就是借资源，经济和社会的运转核心就是“借”

我经常让组员要多交流，不要浪费身边的资源；结果我自己反而没做。

跟潘沟通的反思

设计的问题，我应该找潘，而不是找其他人，因为他代表了全公司设计的顶峰

Note：前提是你能确定，问题的关键是设计，而不是其他。

设计上，肯定对我帮助最大的是潘，他至少有辨识能力，可以找他帮忙将标准化建起来

先别想动画了，先从设计角度入手
截取动画中的部分元素，做设计上的改进

这次的并购重组事件，我发了几个错：

1、我把问题扩散大了，搞到了视频上面去了；专注设计即可
2、现在老板没时间跟我 BB 的，沟通机会会越来越少，我一定要在沟通时，把问题讲清楚
3、下次设计出来，先给潘审核下，然后给老板看过后，再做；不然没审核，不能判断好坏；先实现了，沉没成本太高，浪费了开发资源
–需要一个快速制作演示 Demo 的方法，PPT 也可以

我们这个确实太粗糙了些，不是精品
今天这个邮件幸好没发出去，太草率了，没解决问题

核心价值如何体现

参考自对 winter 的采访：http://dy.163.com/v2/article/detail/EDH1EORH0511D3QS.html

数据可视化作为一个新生职能，怎么才能够像服务端、客户端一样，给团队找到核心价值？
如果你的团队只是接需求、做需求，技术再好的人，最后也会变成一个“看摊儿”的人。
这个里面有一定的必要性，就是说没了你不行；当然还要有一定的充分性，就是有了你就有了什么东西。

构建系统

系统构建好了，我就苦尽甘来了，加油！希望是有的，就在前方。

团队的定位

时刻牢记：我们是一个研究型、进攻型团队，不是一个业务团队。

我们的目标肯定不是做具体的业务，具体业务只是给我们证明自己的，落地的；做几个业务功能，并不能体现我们的核心价值，这是谁都能做的事情。
我这个得搞成一个类似金融研究中心的团队。

我们要做的，一定是具有一定壁垒的事情，一定是很难的事情；如果发现我们做的东西很容易，那绝对是我们走偏了。

方向与 slogan

方向：

以设计、可视化组件、可视化评估体系作为三大基石，构建数据可视化系统，提供一站式的数据可视化解决方案。

slogan：

让人人都能做金融可视化、做对金融可视化！

我们就该往外面创业公司的路子走，任何业务都可以将其可视化。

两个代表

我们组始终代表公司可视化水平的顶峰
我们组始终代表公司视觉交互设计的顶峰

四个知道

最前沿的论文在研究什么、最牛公司的技术水平、最牛公司的工程架构、我们现有的水平。

作为组长，做东西很重要，但是往前看更重要

这是主管给我的建议

关于 F10，我是不是走偏了？

因为我最熟悉 F10，所以我得到的消息都是关于 F10 的，下意识就想去做 F10
而实际上这只是公司很小的一块业务，在老板那边权重不一定大
我们做的关键，还是通过 F10 进行实践，构建我们的可视化系统；另外可以结合 F10 数据，做大屏，然后走大屏路线，这样才对。
动效在 F10 里面应用并不多，仅靠 F10 走不远。

如何管理

如果我做不到的，我不会要求他做。
我做到的，如果能感染他，我会和他一起去做。

视觉传达

传达=沟通=语言=编程
很多事情都是相通的。